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黄旭:抓沟通就是抓执行,开好会就是拿结果
发布时间:2020-01-08 08:21 来源:

作者|黄旭 来历|领教工坊(ID:ClecChina)

编者按:“进程办理,是需求耐得住孤寂。”

许多企业虽然清楚“知行合一”的重要性,却总是做欠好抓履行、拿成果的榜首步——交流,不知不觉现已前功尽弃。

在12月27日满足收官的领教工坊《黄旭13+1个模块》公开课第二期中,闻名人力资源专家黄旭将“交流”具象为进程办理,集合于“中箭头会议”,并详细阐释交流的What、Why、How,让交流成为办理系统中的高效一环。

这两天看到一篇文章讲怎样开好运营分析会,这让我想起曩昔两周在给咱们上“13+1”课时,在咱们第11个模块“交流”课开场提到的一个问题:“请问咱们,公司里最最重要的会是什么会?”。咱们的答案大都都是月度运营分析会。

这让我觉得有问题,没有抓到最重要那个点。学习了13+1系统,前面现已忙活了那么多,怎样到这就开端掉链子啦?!

下面和咱们共享一下“13+1”的第11个模块“交流”上课的内容,看看什么是公司最最重要的会,什么是表现公司履行力的那个会。

开讲之前,仍是先回忆一下咱们前面学习的内容。

“13+1”的四个层面,咱们现已讲完了三个:

一、精力层面:

1、使命(咱们在一同要干什么)

2、愿景(咱们的长时刻方针,咱们十年后要干成什么样)

3、价值观(咱们的规则,咱们经商为人处世的方式办法)

二、商业层面:

4、战略(咱们的打法,咱们怎样看客户、看竞赛,咱们怎样去赢)

5、三年规划(咱们的中期方针,三块肉,吃一块,夹一块、看一块)

6、一年1-3件事(咱们的短期方针,要集合,有本事抓1件,没本事抓2件,最多只能抓3件)

这儿第5和第6是CEO的KPI,也称为大箭头,是用来瞄准第2、愿景(十年方针)的。

三、安排保证层面:

7、架构(班子的分工,咱们一家人谁煮饭谁洗衣服谁看花园)

8、KPI (分使命,班子每个人担任的1-3件事,也叫中箭头,便是把上面第5和第6CEO的KPI分到班子每个人的肩上)

9、方案(每个班子成员把自己的中箭头转化为举动方案,没有方案也就没有办法做履行层面中的查看跟进)

10、鼓舞(确认奖与罚,打麻将之前确认打多大的)

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经过前面三个层面,咱们有了抱负(精力层面),有了打法并集合(商业层面),并且还排了兵布了阵(安排保证),那接着呢?

接着便是要抓履行,拿成果!

第四:履行力层面

11、交流:事中办理,进程办理,了解信息,反响纠偏

12、查核:过后办理,对成果担任,愿赌服输

13、人才盘点:人不对,事怎样对?!人员整理(抓牌理牌)

+1、领导力:咱们需求什么样的班子?咱们需求推球进洞的才能

现在讲履行力层面中的第11模块——交流。

请问各位:“关于在座的每一家公司来说,你们最最重要的会议是哪个?或哪几个?多久开一次?谁参与?”

这儿得到答案比较多的便是月度运营分析会,或许月例会。

这个答案不是我想要的答案,我以为没有捉住那个最最重要的会。

依照13+1的系统,公司里最最重要的会议是“中箭头会议”,完好的描绘是“经过抓中箭头的发展,完成大箭头的会议”。

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咱们来看看为什么。

What:“交流”模块是要讲什么?

履行是从进程办理开端,意图便是为了拿成果!前面咱们忙活了那么久,现已把CEO的KPI(第5和第6两个大箭头),经过7分工、8分使命、9写方案、10定奖罚,转化为班子每个人的KPI(每个人要担任的1-3个中箭头)。

咱们接着就要看班子是否能够按方案、有质量地去履行,咱们的举动是否都还在正确的方向上。

而这个查看跟进的办法便是经过交流系统,高效的会议来完成。

更精确地说,咱们沿着前面的思路,要开好中箭头会议。经过抓中箭头的发展,完成大箭头,由于假如咱们前面一向做对了,那么咱们一切的中箭头之和大于等于咱们的5(三年)和6(一年)两个大箭头。

这个模块叫“交流”,讲进程办理,更精确的姓名应该叫“中箭头会议”。

后边咱们还会讲交流的4要素和非正式交流等。

Why:“交流”模块为什么重要?

办理是一个系统,13+1是一个从上至下的一个系统。

承上:咱们把2、十年的愿景方针,转化到了CEO担任的两个大箭头(5和6);然后再转化到班子担任的中箭头。

交流便是跟进中箭头的作业,看是否能按方案有质量地往前推动。没有这个模块仔细的进程办理,不去抓中箭头的发展,那么大箭头便是废话。

启下:经过抓中箭头,咱们就能看到班子成员各自的作业表现,作业状况、作业才能。咱们经过人去干事,咱们经过干事来判别人。

为了要执行中箭头,班子成员应该在中箭头的会议之前和之后,去努力抓他自己团队的小箭头的发展,经过抓小箭头完成他所担任的中箭头。

仔细的、高频率的中箭头和小箭头的会议,以及坦白的反响,为咱们季度、年度的查核,排271供给了十分厚实的判别根据。

做欠好第11、交流(中箭头会议),也很难做好第12、查核,第13、人才盘点和第+1、领导力。

所以咱们办理是一个系统,一环扣一环!

How:怎样做好“交流”模块?

讲怎样做之前,先说几个概念,发现这仍是很有必要。

一、谁担任

本来以为这个咱们应该都知道,后来意识到,这么根底的东西,咱们仍是疏忽了,仍是没做到。

完好的交流有四个要素:一个发送者,一个接受者,发出来的信息,收到信息给反响(如图)。好的交流,便是这四样东西,构成一次次的闭环。

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但在现实生活中、作业中,总是这样那样的掉链子。咱们总是不能主动地去构成一个个闭环。

比方,我的街坊老张,和我说:他家想在淘宝上订些东西,费事我去加拿大时,给他带一下。我说:“没问题”。然后呢?就没有然后了。

直到有一天,我收到两个包裹,拆开一看,不是咱们家要订的东西。地址还写成近邻小区的门牌号,仅仅我的姓名和电话和小区名是对的。后来良久才反响过来,是老张他们家订的。

然后我就说了老张一顿,然后他说对不住。我说下次和我说一声,要不我差一点丢垃圾桶。然后呢?又没了然后,又来了包裹。哎!

再举一个比方,我在请求当地政府的免费法语课程。网上请求后, 让我快递资料,我也全都照办。哪知道,一个多月曩昔了,网上发展没有发展,还收到两次邮件催我的资料。我也打了热线,仍是没有找到原因。总归必定是哪里出问题了。我想别再纠结谁的对错,总得为方针多走一步吧。

我让我太太不要用快递,赶在圣诞节前最终一个作业日,“人肉”去一趟,再递一次资料。她坐公共汽车转地铁,找到了那个在三楼的地址,发现底子没有那个部分。近邻好心人协助,才知道三四个月前他们现已搬到800米远的当地。本来是他们给我的快递地址仍是旧的。哎!

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二、频率

我在沃尔玛美国出差的时分,看到过一本书《FAST Feedback》,作者是Bruce Tulgan。书很薄,但FAST四个方面临咱们怎样办理交流很有协助。简略解释一下这个四个字母:

1、Frequency频率:交流要讲究频率。什么交流,需求多久一次最合适。比方新人参加,是先紧后松,仍是先松后紧。我的一个福建做工程的客户,他们人力资源总监花了半年喝茶谈天,总算挖到一个满足的总工。除了入职榜首天见了面,这个总监就出差了。他一个月后回来,这个新来的总工也辞去职务了。

2、Accurate精确:交流需求用精确的信息,比方数据、报表,搜集准备好信息进步交流功率。

3、Specific详细:交流表达要清晰详细,意图便是要让对方理解清楚,没有歧义和误解,不要猜想。

4、Timely时效:什么事情能够等,什么不能够等。什么事情比及周会再说,什么事情不要再发邮件啦,而是打电话,或许走曩昔立刻谈。什么时刻是今日最重要的,什么事情是陈年旧账不要再提。

接着咱们再看怎样做好这个模块:中箭头会议。

1、谁担任:Top1和Top10(Top1是指CEO,Top10是指班子)

假如前面做得好的话,这儿CEO的作业只占30%,班子占70%。换句话说,班子是主动在转,能够轮番做掌管。只需咱们在这个会上,都在仔细报告他所担任的1-3个中箭头的发展、问题等等。Top10还要在中箭头会议之前和之后,开好他的小箭头会议,经过抓小箭头完成他的中箭头。

2、频率:我的主张是52次,退一步是26次,即每周一次,或两周一次。

相同咱们都在打高尔夫,有人一个季度打一次,有人一个月打一次,有人每周打一次,还有人每周打3次。那么,概率上来说,必定是打得越多的人,赢面就越大。

进程/跟进办理也是这样。你做的次数越多,你就比竞赛对手越有或许赢。

两次会议之间的时刻,更是能决议成功的概率。比方:每季度一次,那么这个季度没做到,下次再跟进,两个季度一晃,半年没了。每月一次,这次没做到,要等下个月,一晃两个月没了。

只要每周坚持对中箭头的跟进,一年就有52次去PDCA,去纠偏、去改进。这样便是一年12次(月度会)和一年4次(季度会)的4.3倍和13倍。

就像咱们一同在建从上海到北京的高铁相同,咱们每周都在一同开工程发展会,每次开会都知道谁快了、谁慢了,为什么还没有把资料运到,谁需求声援去拉一把等等。开会是有压力的,由于这是交兵的会。

这每一次会议,就像铁路上的枕木,咱们应该一年有52块,最次也有26块。那些只要4块和12块的公司必定没有52块的厚实。

我遇见一个浙江的姚老板。他引入新人之后,觉得团队磨合还不可。然后他在公司对面租了房子,每天请师傅煮饭。这样班子每天都不必出去再找当地吃饭,而是一同吃午饭。除了能够新人白叟磨合以及处理吃饱肚子之外,这个午饭也让他们能一年300六合跟进中箭头。

三、开中箭头会议

假如前面都做好了,中箭头会议就比较简略直接:轮到班子每个人,他只需说他担任的中箭头是哪1-3个,然后逐一报告每个中箭头的发展。

咱们曾经有个搭档大鹏报告的一个教育电子Pad的项目。开端时他每次报告比较乱,咱们帮他理了理。那个项意图老板是一个技能发烧友,为了技能不计本钱。而其时iPad的价格越来越廉价。为了能让这个Pad能卖的出去,咱们以为本钱操控榜首。其次是内容怎样和各省市教育系统的接轨,不然没有校园会用。第三个关注点是途径,怎样把产品卖出去。

从那以后,大鹏的报告就简略了:每次开端就说这个项目要报告三个方面:1、本钱、2、内容和3、途径。然后逐一方面讲发展。

四、要有连续性

每一个会议都要从上一个会议的完毕开端(就像说评书相同开场:上回书提到……),而不是每次都在开一个新的会议。

进程办理,是需求耐得住孤寂,由于这是一个寻求量变到突变的活。

公例不痛,痛则不通。班子之间交流要坦白,鼓舞争持,最怕不痛不痒,你好我好而其实最终谁都欠好。马云说他和蔡崇信之间由于争持,不知道摔坏了多少个手机。

理解交流的重要性、意图、FAST、四要素之后,咱们需求常常从头检视公司的会议,哪些要开,哪些要砍,哪些要改。要开得有意思、有价值。这样公司除了表现履行力的中箭头会议之外,再看看要开哪些年度会议(如:战略会、人才盘点会)、哪些要开季度会、哪些要开月度会(如:运营分析会等),整理出一套合适自己的、并卓有成效的会议系统。

“非正式”交流:班子vs.圈子

最终,讲一下“非正式”交流:班子vs.圈子。也是一个咱们简略疏忽的点。见图:

班子,便是Top1-Top10, CEO及其直接部属。圈子,是指咱们下班后,会议室之外、公司之外,咱们由于兴趣爱好在一同活动,如跑步、打球、爬山、歌唱、聚餐等等。

抱负的话,每个班子和圈子有必定的堆叠,怕就怕班子是班子,圈子是圈子(如图)

为什么要提这个论题?便是期望CEO和班子除了办公室、会议室(正式交流)之外,要树立一些非正式的交流时机,简略的比方每个月聚聚餐。这些活动能添加咱们的粘度,增进彼此的了解。

交流的内容就这么多,其间最最重要的是捉住中箭头会议,即经过抓中箭头的发展完成大箭头!

以下是各公司需求评论的论题:

1、你公司最重要的会是哪一个?这个会是否是经过抓中箭头来完成大箭头(三块肉/一年1-3件事)?这个会多久开一次?怎样做得更好?

2、公司Top10之间交流是否坦白?咱们怎样看坦白?以及怎样发明坦白气氛?

3、公司Top10是否有做非正式交流?怎样做?

假如依照上面坚持做好中箭头会议,做了12次,咱们就到了季度查核,然后再到半年、一年的查核。查核将是咱们下一个论题。

编者按:本文转载自微信大众号:领教工坊(ID:ClecChina),作者:黄旭,闻名的资深人力资源专家,阿里巴巴集团前HRVP,华润万家前HRVP