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任正非逆境领导力解读: 感知到自己的渺小,行为才会伟大
发布时间:2020-02-26 11:16 来源:

演讲者|吴建国 来历|参与学院(微信大众号)

参与君说

2月22日,参与学院线上讲堂再次炽热开播,这一次咱们邀请到的是参与学院颇受学员欢迎的人气导师——前d8898华为人力资源副总裁、安排革新与人才办理专家、深圳基业长青首席参谋吴建国。

此次直播中,吴建国对任正非的窘境领导力作了自己的解读,对华为转危为机的五大中心举动作了体系的收拾和总结,十分精彩。

其间他在问答环节说到,要度过危机无人能够依托,只能靠自己,而这个“自己”不只指企业老迈,也指整体职工,至少是主干职工,如此才干构成强壮的安排力。“安排的力气、世人的力气,才是力大无穷的。人感知自己的藐小,行为才开端巨大。”虽然看起来与飞越危机并非直接相关,但任正非的这一认知这或许是他带领华为人一向斗争不息、不断转危为机的深层暗码。

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共享 l 吴建国,前华为人力资源副总裁、安排革新与人才办理专家、深圳基业长青首席参谋

收拾 l 参与君

对华为来讲,不管是当年的SARS仍是今日的新冠肺炎疫情,根本都算不上危机。在华为33年的成长进程中,绝大多数危机的强度都远远超越这一次。今日咱们不谈疫情应对,只谈危殆时间任正非的窘境领导力。

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任正非窘境领导力的底层逻辑

巨大的领导行为背面往往都有一些要害的驱动要素,或许说是决议行为的主导思维。华为之所以在任正非的领导下具有很强的转危为机、化险为夷的才干,首要依据两个底层逻辑。

向死而生:华为明日就会逝世

任正非经常讲,比尔·盖茨说微软离逝世永久只需180天,可是华为明日就会逝世。在他的逻辑里,企业的逝世是必定的。我国企业的平均寿命只需2.5年,世界500强的平均寿命也不超越20年,一个企业想长时间地活下去是很难的。任正非最近又说了一句话:曩昔咱们说,活下去是华为的最低纲要;现在变了,活下去是华为的最高纲要。

正因如此,华为的中心职工都具有激烈的危机意识、忧患意识。当一个企业对逝世这个出题有了深入解读,危机到来时就不会感觉那么苦楚了,会安然应对。

磨难倒逼:烧不死的鸟是凤凰

这句话源自凤凰涅槃浴火重生的故事,更精确的解读应该是“浴火更生”,由于再生之后跟曾经现已大不相同。火便是苦楚、检测、磨炼,在任正非看来,巨大的灾祸和苦楚能够倒逼企业行进、激起企业生机,能够把华为逼得更强壮。最近任正非在答记者问的时分曾说过这样的话,咱们现已33年,企业的生机在减退,可是这次美国让咱们的生机又焚烧起来了。

下面这张是华为经典的“芭蕾脚”图,图上写着罗曼·罗兰的名言“巨大的背面都是磨难”。这句话用在华为等寻求杰出的企业身上十分适宜。

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将以上两个底层逻辑进行延伸,能够发现别的一个道理。在我看来,安排进化跟生物进化的原理简直相同,一旦环境发作巨变,就会发作两件事:一是诞生新的物种;二是老物种加快进化速度。

放到安排环境下来看,危机是安排的转化器与加快器。不管是商业形式的立异推翻,仍是原有事务的加快进化,都与危机直接相关。

比方,有报导说到老牌企业TCL最近开端经过线上直播来出售产品,并且十分火爆。假如不是此次疫情,TCL不会如此注重直播,而经过这次测验,未来直播等新的办法在TCL的营销形式中或许会占有重要的位置。这便是催生转化。

再如,华为在战略布局里早已就芯片和操作体系做好了预备,知道迟早有一天会用到,但没想到会这么快,正是的举动让它们得以加快落地。

02

窘境领导力的五大行为举动

回忆华为的开展史,2002年在三重冲击之下跌入谷底是华为成长阶段遭受的最大危机。从1987年建立到2001年,华为一向保持正添加,2003年之后至今也一向是正添加,只需2002年呈现了添加拐点。

2002年,华为遇到三重冲击。

一是“港湾作业”。任正非与李一男之间的“父子”大战进入白热化阶段。

二是表里交困。华为主营产品在国内商场的占有率根本已在35%以上,添加空间有限;2001年华为才开端大举进军世界商场,2002年与爱立信、诺基亚、西门子等巨子正在进行拉锯战,仍处在亏本阶段。

三是美国干涉。2002年起美国做出重要的战略调整,由此前首要靠商务部施压,改为由国防部为主、商务部为辅,正式正告跟华为协作的美国企业并对彼此买卖进行检查。今日咱们看到的冲击,早在十八年前现已显露端倪。

任正非是一个巨大的企业家,但当他榜首次看到企业往下走的时分,同样会发生惊骇与忧虑,患上了严峻的抑郁症加焦虑症,可是他的应对办法让他与一般人有了差异。

咱们能够用美国总统富兰克林·罗斯福的一句话来归结窘境领导力规律:“惊骇最大的问题便是惊骇本身。战胜惊骇最好的办法便是:面对内心所惊骇的作业,一往无前地去做。”

要自动飞越危机,“英勇去做”是最重要的,以下是华为飞越危机的五大要害举动。

举动一 | 止血:确保现金流安全

为了确保现金流安全,任正非其时首要做了三件事。

一是减肥,任正非并非简略地裁人,而是三段论:减员、增效、涨薪酬。

减员本身不是意图,增效才是,因而减员包含两个根本套路:一是结构化,减掉的人员是与企业价值观不符的、与事务开展需求不匹配的人;二是要有配套举动,比方裁人的一同要调整安排架构,并经过自动化、智能化或许与其他公司协作等手法让减员的一同增强才干。总归,减员的意图是增效,任正非提出人均产出要继续进步。

一旦人均产出进步,就能够涨薪酬。华为有一个标语,5个人的活4个人干,发5个人的薪酬。有人或许会问,依然发5个人的薪酬,公司的效益从哪里来。其实企业在一个职工身上的总投入约是这个职工总收入的2倍,知识型职工能到达3倍,劳动密集型职工也是1.5倍左右。因而,假如4个人真的能把5个人的活干了,发5个人的薪酬便是一种双赢。

二是收紧,即砍掉或削减现金流奉献弱的事务开销。

以华为收紧的一个中心战略为例。其时华为有一个中低端数据通讯的产品线,不断投入但很难挣钱,2002年就与美国的3Com公司洽谈,两边建立了合资公司,拿到了3Com给的10亿元人民币现金。2001年,任正非还提早做过一个动作,将华为的非中心事务通讯电源(安圣电气)以60亿元人民币的价格卖给了艾默生,收紧事务的一同还让华为提早穿上了一件“棉袄”。

三是穿袄,即发掘多渠道非惯例的融资手法。

举一个极点的比方。2003年,华为面对低谷,任正非曾方案以75亿美元的价格把公司卖给摩托罗拉,但终究没有成功。有关方面知道华为是由于活不下去所以想要出售公司之后,就为华为供给了融资支撑方案。经过这种倒逼,华为建立了一种不必上市就能取得融资的手法。

举动二 | 提气:激起团队奋战勇气

现金流是企业经营的物质基础,一个企业在面对危机时,更可怕的是精力垮掉。李一男2000年建立港湾公司之后,二年内就挖走了华为600多名中心职工,其时华为的军心涣散,许多人对公司的未来感到失望。此时此刻,任正非的领导力成为提振士气的要害,他采取了三个重要举动。

榜首,领导垂范。

任正非带领中高层办理团队做了三个一马当先的动作:一是冲锋在前,比方2002年任正非亲身挂帅,主抓了资本运作拿“棉袄”、战略性事务打破、中心事务成长三项作业;二是办理层下沉,许多本来坐在后方机关里的办理者都到一线去,多位营销副总裁到世界商场去做国家代表,直接带兵交兵;三是减薪,这一点不建议仿效,当年华为办理层的减薪动作很小,不久又康复了,更重要的是标明一马当先的情绪。

第二,激起团队

单单领导层有生机还不行,还要激起团队。

一是决心传递。由于信息不对称等原因,职工会相信流言或只看负面,有必要鼓动他们正向考虑和举动。比方其时任正非讲过两句话:一是冯·卡劳塞维茨的《战役论》里的一句话,“战役打到乌烟瘴气的时分,高级将领的效果是什么?便是要在看不清的苍茫黑私自,用自己宣告的微光,带着你的部队行进”;二是他说,现在是咱们开展的最好时期,由于咱们的对手都现已残了,咱们还能活着行进,咱们应该看到的是光亮。

二是鼓舞参与。危机之前,华为的办理办法更多是领导在上面决议方案,下面履行,但到了这个阶段一定要咱们参与进来、一同战役,办理形式从指令式逐步调整为参与式,由此带来巨大的团体能量。

三是直面实际。危机时间不要忽悠、不要唱高调,更中心的是直面实际。华为其时做了三件事:一是推进职工,商场到底是怎样的、环境到底是怎样的,虽然欠好,但不必忧虑;二是推进职工,竞赛局势是怎样的,友商的状况是怎样的,咱们不相上下乃至有人更惨;三是推进职工,咱们有行进的时机和方向,只需斗胆努力地去做,就有生路。

第三,上下同欲。

危机到来之前的2001年,任正非宣告了《华为的冬季》一文,其时在公司每个团队内部安排了三个主题的大评论,即:在华为的冬季里,我自己应该怎样举动、我的团队或我的部分应该怎样举动、你建议公司怎样举动。评论激起了咱们的共创热心与内涵动力,将自上而下的推进变成了上下联动。

举动三 | 打破:聚集城墙口饱满进犯

有了现金流做棉袄、提振了精气神之后,要做的是挣钱、成长、走出危机。华为的举动能够总结为三个方面。

榜首,压强准则。

所谓压强准则,指在看准的战略事务上投入“范佛里特弹药量”,即饱满性冲击,聚集要害政策投入超越正常时期数倍的军力和炮火资源。

2002年,华为发现国内事务的确没有添加期望、有必要在世界事务上打破之后,采取了一系列坚决的办法。比方,将国内商场的一二流人才悉数放到了世界商场,用二年时间使世界商场从对峙阶段快速进入到战略反扑阶段,完成了盈利性成长,使对手来不及反响。正如闻名军事战略家冯·曼施坦因在《失掉的成功》一书中总结德军失利经验时说,“不要在非战略时机点上消耗掉战略竞赛力气”。

第二,安排裂变。

面对危机时,要测验新的事务、实验新的商业形式,但不要在老的安排内部孵化,要用尖刀班、小分队的形式独立突击。

为了下降华为只需运营商事务带来的危险,2002年起,华为在郑宝用的领导下启动了企业网络事务,由独立的小分队担任开辟,不受传统事务规矩流程的束缚,完成了快速成长。

第三,即时鼓励。

为了取得战略事务、新事务的打破,惯例的鼓励形式面对应战,季度奖、年终奖等等都存在时效性不行的缺陷,不利于完成快速打破。

在开辟世界商场时,华为做了一些短平快的节点奖,不以有必要发生赢利为规范,在此之前就设置一些奖赏的节点,比方:搞定要害客户就能取得“客户关系奖”;能进入战略商场、在城墙上找到打破口,完成从零到一,不论做多大单,都能取得“商场准入奖”。

举动四 | 绑定:打造利益共同体

危机时期或许还会呈现一种费事的状况:当事务遍及受到冲击后,许多部分开端自扫门前雪,乃至呈现“见死不救”的状况。华为采取了两个方面的办法。

一是“力出一孔”。

华为打造了三项协同:横向协同(事务关联方协同)、前后协同(前方与中后台协同)与表里协同(与供应链或生态链上的相关方协同)。比方,美国的一系列举动对华为的供应链发生了巨大的冲击,华为在此次新冠疫情期间与供货商的交流频频高效,意图便是期望咱们更好地协同、共渡难关。许多协作伙伴从中看到了自己开展的好时机。

二是“利出一孔”。

仅有“力出一孔”是不行的,还要“利出一孔”。2002年前后,许多职工想脱离华为自己经商,乃至有职工拿着公司的资源在外面开公司。危机迸发之后半年,华为出台了一项严重举动,将中心办理层、中心专业层的股权鼓励加码,要害人才乃至翻了好几番。别的,华为乃至提出了上市方案,许多职工为此抛弃了脱离公司的计划,仅仅上市该方案在公司化险为夷之后发作了改动。

只需将“利出一孔”与“力出一孔”加在一同,才干完成真实的绑定,用利益共同体来支撑作业共同体。

举动五 | 练功:增强肌体的免疫力

前史不断地警示咱们,今日的危机往往源自曩昔埋下的种子,即便在生死存亡的关头,也不能忘掉长时间主义,对此我有一些建议。

榜首,找准本源。

我国有句话叫“祸患见真情”,其实祸患不只见真情,祸患更显大问题。在危殆时间,正好把落潮时发现的“裸泳”的问题拿出来进行深入的反思和批评,找出危机真实的本源。

假如进行最简略的归因,危机的本源往往是两个方面:一是文明,二是领导力。

关于文明,你或许会问,公司为什么在危险时间不能拧成一股绳。莫非你在其他时分就能拧成一股绳吗?其实不是,仅仅没有显着露出罢了。这说明你的企业文明还不行强壮,危机往后,是文明建造的大好时机。关于领导力,危机时间能发现,许多国内优异企业的领导力都不行强。依据我的计算,70%的企业领导者是做产品身世,他们最大的优势便是对商场、对用户的洞察力很强,即事务体系很强,但安排办理体系不强,后者需求对人道的了解、需求履历的支撑。

提高领导力有一些办法:一是调整中心团队,完成优势互补,让掌握人道的才干更强的人承当更大的职责;二是引进咨询公司进行体系革新。可是,要害还仍是中心领导者的自我提高,一般训练的效果一般,能够测验两个要害动作,请好教练辅导与精读好书,这是任正非领导力提高的二大法宝。

第二,战略收效。

在文明和领导力两项长时间作业之外,要想短期战略收效,任正非的12字政策可供参考:体系考虑、要点打破、继续迭代。

关于体系考虑,如安排才干有一个“1+3”的模型,除了安排发动机(文明与领导力)之外,还要一同重视流程与安排建造、人才干力与人才动力晋级;关于要点打破,比方2002年华为就将世界要点商场的打破作为事务要点;关于继续迭代,先聚集本身特色完成部分的快速打破,再继续补强其他方面。

第三,三面赋能。

安排赋能、人才赋能与敞开协作三个方面都十分重要。人才赋能简单了解,比方要害人才的培养、团队的新陈代谢等;关于安排赋能,比方你的中台或许某些渠道做得好,其实对前台人员的才干要求就会下降,一些AI技能的使用能够削减低端劳动力并进步高端劳动力的效益;关于敞开协作,指咱们需求具有生态的观念,与相关方互补借力、协作共赢,危机不是一个企业的作业。

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以上是华为另一张经典图片。我以为,华为窘境领导力的灵魂便是永久的斗争精力。

在困难面前,不畏缩不泄气、愈挫愈勇;在顺境之中,永久不会自高自大——这是华为斗争精力的两大体现。背面则是,华为永久觉得自己与巨大政策之间还有很大的间隔,因而永久不会自豪和惰怠。

正如任正非在2006年度过巨大危机之后所说:“艰苦斗争是华为文明之魂。不管现在仍是将来,除了艰苦斗争仍是艰苦斗争。”

问答精选

问:假如公司面对危机不得不裁人、降薪,怎么更好地确保职工士气不受影响?

答:榜首,领导一马当先。假如要降薪,领导层要先降;假如要裁人,不适宜的领导也要先调整或许干掉。

第二,正面宣扬引导。许多人说华为裁掉35岁以上的职工很严酷,但假如华为真的死掉了,19万职工怎样办?数以百万计的生态链企业职工怎样办?咱们有必要要想清楚一个准则性问题,是惧怕裁人影响个别人,仍是为了公司活下来并完成更久远的开展。怎么善待被裁掉的职工,则是怎么妥善处理的问题,做到既依法合规又心善刀快就好。

第三,对留下来的职工,尤其是一些担任扯开城墙口使命的重要职工,一般不会降薪,干得好的还要加薪,严重奉献还要给予重奖,才会构成“以斗争者为本”的差异化鼓励。

假如能做到以上三管齐下,根本就没有问题。

问:关于现金流奉献弱但事务有战略意义的事务,该怎么平衡?

答:企业有一个事务区分的根本逻辑:吃着碗里的,看着锅里的,种着田里的。对照以上三个类别,资源分配大概是7:2:1的份额,即:奶牛事务投入70%以完成成长;未来一两年或许变成奶牛的事务投入20%;探索性事务或许投入10%。

十分时期,“锅里的事务”和“田里的事务”会做一些缩短,但战略性事务(锅里的)能够缩短但不能砍掉。比方,华为当年的芯片事务没有缩短,缩短之后再捡起来很难,卖掉之后再拿回来更难。但虽然如此,咱们依然应该选用优先级排序战略,决议保存哪些项目、暂时砍掉哪些。

问:最近有教育范畴的创业者在朋友圈宣告,人员不削减,咱们一同降薪,押宝疫情后报复性消费,这样的行为是否合理?

答:我以为这种做法根本是不可取的。全员降薪即便在危机时间也归于非惯例动作。在企业事务下滑的时分,国表里的优异企业根本挑选的都是结构性裁人,而不是降薪。遍及降薪或许会冲击到优异职工,但裁人能够精准干掉最不需求的。

针对线下教育商场,报复性消费的或许性根本不存在,,全年整体局势并不达观,咱们仍是应该做好阶段性事务形式调整和更长时间战略调整的预备。在此期间,优化安排是十分重要的配套举动,往常下不了手动作的现在能够下手。由于,我国企业的结构性冗员是一个遍及现象。

问:前面谈到上下同欲,有的人建议依托“解救者”的判别,这与团体共创度过冬季的办法有什么差异?

答:我以为度过危机只能靠自己。这个“自己”不光是老迈,也是整体职工,至少是优异的主干职工,既包含中高层,也包含新生代的年轻人,如此才干构成强壮的安排力,个人力气是十分缺乏的。任正非也说过,团体才是巨大的,个人是藐小的,只需当人感知自己的藐小,行为才开端巨大。

问:企业文明刻画怎么开端?

答:企业文明刻画随时都能够开端,相似当时疫情的严重危机是一个很好的关键。文明刻画很难,需求成长出来、需求培养许多年。特别作业会让问题露出得更彻底,咱们更有危机意识,因而也更乐意去做革新。美国的革新大师、哈佛商学院终身教授约翰·科特教授曾说,危机意识、紧迫感才干催发革新。

问:窘境时期,怎么更好地从安排上确保功能援助事务?

答:假如窘境时期功能无法援助事务,很或许是本来的安排架构和运作形式就不对。或许之前的安排是接力赛式,铁路差人各管一段,没有构成安排合力。当然,收拾清楚需求时间,危机时期怎么快速强化援助?能够把功能和事务经过项目制绑缚到一同,经过几个战略级的包围项目,构成利益共同体,往一个壕沟里边去推。假如能做成,至少能够先处理掉严重的协同问题。

问:危机时间,HR能做哪些内功?怎么去引导事务的改变和开展?

答:HR起到的更多不是引导效果,而是应该自动与事务领导、企业领导交流,一同设法处理窘境中的短期安排问题,比方怎么裁人才有用、怎么进行安排调整才有用、怎么快速招到有价值的将领,等等。

别的便是有备无患,这是一个很好的强化安排才干建造的关键。或许领导也能意识到,虽然这次没死,但安排也不行强壮,未来的危机也未必能躲的曩昔。因而,HR就能够跟老板商量一下,是否能够在安排才干方面定向添加投入,比方向华为、向阿里学习一招半式,等等。

我以为,企业家才是企业人力资源办理的榜首领导,中高层办理者永久是团队人力资源办理的职责人,而人力资源部应该是一种彻底的事务导向的专业支撑,也便是有必要做到HRBP。

编者按:本文转载自微信大众号:参与学院,演讲者:吴建国