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抢占创业制高点,从商业模式设计开始 | 4种商业模式创新
发布时间:2020-03-20 15:10 来源:

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(图片来历:摄图网)

作者|倪云华 来历|科学创业派(ID:kexuechuangye)

? 高维君说:

管理学大师彼得·德鲁克说:“当今企业之间的竞赛,不是产品和服务之间的竞赛,而是商业形式的竞赛。

点评一个企业的社会价值,关于企业,创立之初就要考虑清楚自己的生态位,才干在竞赛中处于不败位置;关于个人特别是创业者,有必要晋级思想方法,才干在不确定的商海中,活下来,活得更好。

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提水工和修管道的故事

在一个奇特、严峻缺水的小村庄,为了确保水的供应和竞赛,村长别离和两个送水人艾德、比尔签订了送水合同。

得到合同的艾德,立刻行动起来。他买了两只大桶,去1公里以外的湖泊和村庄之间,用他的两只桶从湖中吊水并运回村庄,再把水倒在蓄水池中。当乡民需求用水时,就跑到蓄水池来运用。他起早贪黑地作业,很快开端赚到了钱。

而比尔一向没动劲,他并没有像艾德那样也去买两只桶运水,相反,他制造了一份具体的商业方案书,并凭仗这份方案书找到了出资人。6个月后,他带着施工队和一笔出资回到村庄。又花了一年的时刻,比尔的施工队修建了一条从村庄通往湖泊的管道。

管道贯穿后,比尔在盛大的贯穿仪式上,告知咱们管道的水质特别洁净,并且比比尔水质的价格还低了75%。一向抱怨艾德水有尘埃的乡民立刻抛弃艾德的水,用起了比尔的水。

竞赛正面开端后,艾德不得不将他的水价降到和比尔相同,又从头买了两个桶。为了供给更好的服务,他雇佣了帮工,但工会要求他付更高的薪酬,且每次只运送一次桶。长时刻下来,他的财政状况不达观,曾经安稳挣钱的好日子不复存在了。

而比尔在正面竞赛中,处于优势位置。用户不断的离开提水工的艾德,用修管道的水。比尔将眼光放得更远,他还在考虑,除了本村庄需求水,其它相似环境的村庄也有相同的需求。

他又拟定新的商业方案书,开端向全国村庄推销他的送水体系。每送出一桶水,尽管他赚得很少,可是他一天能送出几十万桶水,而不需求太多额定的服务。

故事的结局,艾德仍然辛苦的挑水,余生堕入“永久”的财政恶性循环,而比尔不光开发了使水流向全国村庄的管道,并且还开发了一个使钱流向他的钱包管道,从此过着美好的日子。‘

这个十分知名的《提水工和修管道的故事》想必许多人都有看过、听过。相同起点的两人,终究却收成了天壤之别的结局,令人唏嘘。一个打造商业体系,盯着广阔的用户,供给优质、贱价的产品、牢靠的服务,另一个眼里就仅仅“一亩三分地”,用力干活。

能够说,导致他们之间巨大的差异,归根究竟便是思想形式。艾德压根就没有想过商业形式,而比尔一开端就构思好他的商业形式,占有制高点。

按下暂停键,考虑一下你是管道工仍是提水工?带着这个问题,走进四个被许多优秀企业运用的商业形式,看看你是否在作业中运用过或许能运用起来。

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雀巢胶囊咖啡的“剃刀形式”

雀巢公司是国际上规模较大的食物制造商,以出产巧克力棒和速溶咖啡闻名遐迩。可是,在上个世纪70年代,雀巢发明晰胶囊咖啡,反倒推行并不顺畅。一切雀巢的人都猜测这个产品一定会大卖,可是没想到投入商场后,并未得到商场的强烈反响,销路不尽人意。

一向到1988年,雀巢换了一位总经理,这位总经理对雀巢的胶囊咖啡做出了全面革新,提出了一系列新的商业形式和营销形式。至此今后,雀巢的胶囊咖啡成绩才一路飙升,雀巢的财报闪现,有92%的收入来历于小小的咖啡胶囊。

新就任的总经理究竟做对了什么,给咖啡胶囊的推行带来了这么大的反转?咱们来看看他是怎样做的。

首要,他全面了解了这款产品,这个产品首要需求一台咖啡机,然后把咖啡胶囊放到咖啡机上,放进去后过几分钟就能够冲出一杯香馥馥的咖啡出来。

然后,他考虑了一段时刻,想到“剃刀形式”,就拟定了咖啡机和咖啡胶囊产品组合的战略,将咖啡机的价格压到极低,让许多的用户都能够简单购买到。一旦用户购买咖啡机后,就不会让咖啡机搁置,随后不断地购买咖啡胶囊来制造咖啡。此刻,在用户心目中,咖啡胶囊的钱和咖啡机比起来,用户对咖啡胶囊的价格不再灵敏。

当用户简单地接受了这个产品后,新就任的总经理还没有停下来,还持续做了下面的闭环动作。为了避免竞赛对手,他申请了许多的专利,让进入者有高门槛。一起,对用户牢牢确定,让购买产品的用户成为雀巢的会员,为他们供给快速快捷的预定咖啡胶囊服务,发送咖啡相关的信息,供给即时的咖啡机确保服务等。

不得不说,商业形式的小改变,带来了极大的商业成功。雀巢尽管在咖啡机上赚的不多,但在每一个咖啡胶囊身上,获取的赢利十分高。

人们把这种商业形式称之为“剃刀形式”,就比方剃须刀和刀片之间的联系,你运用剃须刀,必定要不断耗费刀片。最早的吉列公司、惠普打印机也是采用了此种商业形式,让公司连绵不断的获利。

小结一下“剃刀形式”的关键:

榜首,找到产品组合,包括根底产品和附加增值的产品。

第二,规划一种商业形式,确保赢利最大化。

第三,在这个进程傍边,设定相应的门槛,让竞赛对手不简单进入,用户运用代替产品的本钱高。

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亚马逊的“长尾形式”

有一位英国的登山者辛普森,和他的火伴西蒙前往探究、攀爬密鲁安第斯山脉这座奥妙禁地。他们顺畅登上峰顶,原认为是一次成功之旅,没想到“80%的事端都发生在下山途中”。辛普森不小心撞断了一条腿,并且还不幸坠落到冰裂缝。

幸亏他历经了许多的艰险,逃生出来,将自己的历险故事写了一本书,书名叫《触及巅峰》。起先这本书默默无闻,没有多少人知道他。然而在十年之后,这本书却登上了纽约时报的图书排行榜,并且被改编成电影纪录片。

人们有点猎奇,究竟是怎样的力气能让一本沉迹十年的书重返群众的视界呢?

本来这本书早些年在亚马逊网站出售,亚马逊的编辑人员并没有对它做特别引荐,只把它列在同类书本的挑选参阅里,并附上一些其他读者的点评。因而当越来越多的读者看完这本书,有了许多好评后,这本被沉没的好书才有了再次面临读者的时机。

亚马逊做过一个计算,它们出售的一半书本,都不是传统书店售卖的热销书,可是这些“不热销书本”却给亚马逊带来了巨大的价值。咱们通常会重视20%的热销内容,但在互联网和移动互联网年代,跟着用户个性化需求上升,许多的长尾效应闪现,它的总量加起来也是适当惊人的。

相同运用“长尾形式”取得成功的还有流媒体服务商Rhapsody。作为RealNetworks公司旗下的一员,Rhapsody供给超越150万首的曲目。这些曲目的月下载量怎么呢?

抢手曲目占有极大的下载量这是毋庸置疑的,你或许会认为排名第5000或是10000之后的著作无人眷顾了,可是当把抛物线拉近观看时,就会发现,即便排名在25000—100000的曲目,也还会有250次左右的下载量。尽管都仅仅小需求,在小需求多了今后就调集成了大需求。这一块曲线下的面积代表着每月2200万次的下载量,简直占了Rhapsody总下载量的1/4。(图二)

故事还没有就此结束,顺着曲线持续淘金,将视野放在排名100000—800000的曲目中时,会发现下载量仍是存在。这些曲目归于任何一家唱片专卖店也不可能存在的非主流音乐,可是却占有了Rhapsody约15%的下载量。(图三)

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图1:Rhapsody音乐下载量

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图2:曲线还在延伸 (第25000-第100000名)

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图3:曲线不断延伸(第100000-第800000名)

让人吃惊的是,在这许多的曲目中,简直每一首歌都有人买。这些需求就像一条长长的尾巴,在坐标轴上无限延伸。这便是长尾的奥妙。

小结一下“长尾理论”的关键:

榜首,重视20%的顶部用户,一起不要忽视移动互联网年代下80%的长尾效应。

第二,评价细微的个性化需求,当发现有价值有时机时,千万要去捕捉。

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ABB、天猫的“可用性形式”

ABB集团是全球500强企业,电力和自动化技能范畴的领导厂商之一。在技能一路高歌猛进的进程中,ABB集团敏锐地发现涡轮增压的企业客户迟迟不下单,后来派人去做调研,发现本来是忧虑设备的供应和修理问题。

所以,ABB集团立刻建立ABB涡轮增压体系分公司,旨在为全球客户供给涡轮增压的供应和修理服务。只需购买了ABB涡轮增压的任何一款产品,客户就有权拜访ABB全球服务网站,且确保在24小时在线服务。假如客户不只购买了产品,还定制了服务方案,客户还能够拜访ABB全球一百多个服务站,这一百多个服务站通过电脑和总部相连,能够随时为客户处理任何问题。

分公司的建立,确保了ABB企业客户24小时可用涡轮增压产品,消除了客户的顾忌。没想到,分公司建立之后,涡轮增压的订单明显上升。至此,ABB把可用性提升为用户挑选产品的一个考量目标,成为产品的标配。

除了企业会忧虑可用性外,顾客也相同。有一份顾客调研问卷,问用户除了重视产品性能目标外,还重视什么。排在榜首位的便是售后服务,可见用户心目中最大的顾忌也是售后服务。

天猫、京东围绕着进步售后服务下足了功夫,它们先是试水“7天无理由退换货”服务。用户在渠道购买某些产品,网站上会呈现 “7天无理由退换货”的标识,告知用户你买了我家的产品,能够确保七天无理由退换货的权益。没想到试水一段时刻后,贴上“标识”的商家取得不错的出售成绩。

这个“标识”,既是渠道对广阔顾客的一种权益确保,消除用户的后顾之虑,进步了购买产品的可能性,也是对产品质量和卖家行为的一种束缚,一起又避免了假货和残次产品在渠道上的流转。它的呈现给用户、商家、渠道都带来了多盈的局势。

后来,天猫京东还研宣布更个性化的服务,削减用户对可用性的忧虑。比方,手机很简单摔碎,渠道供给六个月、一年、乃至三年的摔碎稳妥服务。只需你购买了摔碎稳妥服务,在稳妥服务时刻之内,就能换一个完好的新的屏幕。

这种“可用性形式”给咱们的启示:当咱们的产品处于红海商场,同质化现象严峻,能够把用户的注意力放在服务上面,与竞赛对手构成差异,消除用户的顾忌,让用户买得定心。一起,也不能放松对产品质量的要求,在高质量的根底上,供给可用性的确保,那么用户更会挑选你。

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Costco小米的“贱价战略形式”

小米公司创始人雷军十分推重Costco公司,Costco公司不是IT公司,是一家和沃尔玛相似的零售商。那为什么它会这么受雷军推重,有什么成功之道呢?

走近Costco,发现它还真不简单。它是会员仓储批发沙龙的构思者,以贱价而著称。它不像沃尔玛超市,产品琳琅满目,沃尔玛的SKU大概有几十万种,但在Costco超市,只要3700个。

并且每一类SKU下的产品品牌就1至3个,拿牙膏品牌来说,咱们习惯了国内超市,有十几种乃至几十种牙膏品牌的挑选,但在Costco,你只能挑选人们常常用到的1至3个品牌。

正是由于这样的运作形式,Costco能确保每一个单品有十分高的出售量,它也能以此来和供货商进行价格商洽,从而在整个供应链上占有优势的位置。

为了确保贱价,Costco有两条严厉的“铁律”。

榜首条,Costco对内部职工有约束,要求选进商场的产品毛利率不能超越14%,设定产品赢利的上限。假如产品的毛利率超越14%,那产品的负责人有必要向CEO报告,通过董事会的同意才干售卖。

第二条,Costco对供货商也有贱价要求。假如供货商给Costco的产品价格不是市面上最低的,很惋惜,这样的供货商将永久不能在Costco的货架上呈现。

正是Costco贱价战略的运用,使得它在这个范畴别出心裁,占有了共同的价值定位。它是全美第二大全球第七大的零售商,财富500强排行榜中排名第16位。

读到这,你应该理解为什么雷军如此推重Costco。他严厉遵从Costco的成功之道,用缜密的 “贱价战略形式”,将小米打造成“性价比高”的品牌。

“贱价战略形式”给咱们的启示:

贱价战略是商业国际的一条好的规范,在供给用户贱价的一起,有必要挑选最广泛运用的产品,一起还要对供应链有强势的把控,能从供货商处取得最高赢利和最低本钱的产品。并且,这个形式还能够和其它的商业形式结合运用,能让贱价战略愈加有用。

别忘了那个问题,从头考虑一下你的企业乃至你个人的商业形式。孔子曰:“不谋大局者,缺乏谋一域。”商业形式思想,才是一个创业者最底层的才能。

编者按:本文转载自微信大众号:科学创业派(ID:kexuechuangye),作者:倪云华